lunes, 17 de diciembre de 2007

ESTILOS DE DIRECCIÓN

1. ESTILOS DE DIRECCIÓN

A continuación se van a abordar los estilos de dirección y para ello se van a ver las propuestas dadas por diversos autores: Bolton y Grover Bolton, Blake y McCanse, Blanchard y otros, Tannenbaum y Cardona. Vamos a ver modelos normativos en los que se describe como se deben comportar los directivos y lo que ocurre cuando hay elementos distractores también como se comportan los directivos de acuerdo a la conducta de los subordinados.

Los modelos de estilos que se van a tratar a continuación se basan en diversas dimensiones, en el plano de la comunicación la matriz de Bolton y Grover Bolton articula algunas variables de personalidad que inciden en el modo de expresión de los directivos. Tannenbaum en su modelo se fija en la tolerancia a la ambigüedad reflejada en el grado de decisión otorgado al subordinado, Cardona trata el estilo de dirección que debe variar según el ritmo e importancia de las decisiones. En el plano del control la propuesta de Blake y McCanse se centra en los factores propios del directivo y en su inclinación por la tarea o por las personas. Blanchard y otros contempla los factores del entorno basado en la madurez de los subordinados y colaboradores.

Modelo de Bolton y Grover Bolton:

Al hablar de los estilos de dirección existen dos variables que se deben tomar en cuenta, la asertividad que es el la rotundidad con que se afirma el sujeto y la emotividad que es el grado de manifestación de las propias pasiones y la reacción ante las ajenas. Con base en estas variables se daría lugar a cuatro tipos de estilos.
1. El analítico prefiere trabajar solo y se centra en la tarea a realizar y considera todas las alternativas posibles porque desea por encima de todo acertar.
2. El afable tiene una marcada aversión al riesgo y al igual que el analítico prefiere las situaciones estructuradas y estables pero a diferencia de este le gusta el trabajo en equipo y se interesa por el aporte de los demás.
3. El expresivo despliega una actividad notable de forma espontánea y continuada, pasa de un asunto a otro sin transición y se desespera ante los excesos analíticos; este no es el estilo de las personas más estables.
4. El directivo toma decisiones sin demasiada reflexión ni consideración de aspectos externos al contenido de la tarea, es seguro y se expresa de forma directa.

Según Bolton y Grover Bolton cuando una persona se siente desbordada por una situación su estilo da lugar a otro defensivo que es el extremo del anterior y cuando la situación de estrés persiste estos estilos son sus sucedidos por otros. Este comportamiento es funcional porque es una descarga de presión pero también daña la relación de la persona bajo presión con el resto de los actores.


Modelo de Blake y McCanse

Al desempeñar una labor directiva se tienen en cuenta las personas y/o la producción del objeto/prestación del servicio que brinda la empresa. El interés por la producción esta relacionado con las tareas de la empresa: eficiencia en las comprar, proceso de producto y las ventas. El interés por las personas radica en la motivación del empleado, la promoción de un ambiente sano, etc. El modelo de Blake y McCanse consta de una matriz bidimensional, una rejilla con ejes X y Y que llega hasta valores de 9 máximo en cada categoría. Existen cuatro tipos de gestores, el gestor de nada que no se preocupa por las personas y tampoco por las tareas, evita el contacto cono los demás y el compromiso, el gestor de club de campo que se preocupa por mantener relaciones cordiales pero no tiene interés por la producción y pierde oportunidades de negocio, el gestor de tareas que concibe a las personas como piezas que darán lugar al producto o servicio demandado por la empresa no le interesa comunicarse con su personal, el gestor de equipos se preocupa por la producción y pone las condiciones para que los miembros de la organización participen, es organizado y certero en sus percepciones.

Modelo de Blanchard y otros

Clasifica los estilos según la situación efectiva en que se dé la actividad directiva, el directivo debe adaptar su estilo a las circunstancias, las dos dimensiones para conseguir el estilo idóneo son la conducta directiva y el apoyo. La conducta directiva se relaciona con el diseño de la estructura, definición de roles y las metas establecidas esta conducta es proporcional a la madurez de los subordinados, según aumente la madurez de ellos disminuye la conducta directiva. La conducta de apoyo tiene como finalidad reafirmar a las personas en sus tareas mediante la comunicación bidireccional y la felicitación por un logro.

Estas dos conductas dan cabida a cuatro estilos. El estilo directivo es el apropiado para dirigir a personas con poca aptitud para el trabajo pero mucha ilusión por hacerlo en este caso la supervisión debe ser estrecha. El estilo de entrenador es alto en conducta directiva y de apoyo y se presenta típicamente en tareas complicadas. El estilo de respaldo debe emplearse con subordinados competentes pero que no están seguros de cumplir con éxito la tarea encomendada. El cuarto estilo se denomina delegante ya que los empleados realizan sus tareas y pueden valerse por si mismo en todos los sentidos.

Tannenbaum

Este autor presenta los estilos de dirección entre dos polos: la dirección centrada en el jefe y la dirección basada en los subordinados. Los principales procedimientos que sigue el directivo van desde el que toma las decisiones y las anuncia y los subordinados no participan en la toma de decisiones hasta el directivo que permite que los subordinados actúen dentro de unos límites definidos por él y participa en la toma de decisiones. En actividades cuando haya un mayor riesgo el directivo va a verse en la necesidad de controlar y por lo tanto dar menor espacio a los subordinados.

Matriz de estilos de dirección de Cardona

Este modelo se basa en la decisión misma y se basa en la importancia y la urgencia de la toma de decisiones; cuando las decisiones son poco urgentes y delegables nos encontramos con el estilo participativo, cuando las decisiones son urgentes pero delegables el estilo es democrático, el estilo consultivo es propio de decisiones que competen a la dirección pero no son urgentes, el estilo autoritario se presenta cuando las decisiones competen al directivo pero también son urgentes. Cardona propone que el 80% de las acciones deben ser delegables y el 20% no delegable y el 80% de las acciones serian poco urgentes y el 20% urgentes.



Escrito por: Ingrid Fonseca Franco.


BIBLIOGRAFIA: Paradigmas de Liderazgo McGraw Hill.

LA COMUNICACIÓN UN ASPECTO CLAVE PARA UN BUEN GERENTE

3. LA COMUNICACIÓN UN ASPECTO CLAVE PARA UN BUEN GERENTE
Según Chester Barnard en su libro The Functions of the Executive una organización sea cual sea tu tamaño y su naturaleza, es un conjunto de personas que cooperan entre sí para el logro de unos resultados. La cooperación requiere que las personas se comuniquen entre ellas de un modo eficaz y eficiente ósea que se hagan entender bien y con el mínimo esfuerzo en la comunicación a pesar de información también se incorporan sentimientos.

El proceso de comunicación cumple seis subprocesos: la formación de la idea por el emisor, construir las ideas en una frase estructurada, emitir el mensaje, recepción del mensaje, idea que se forma en la mente del receptor y el mensaje que emite el receptor. La comunicación se da cuando se ha puesto en común una idea entre el emisor y el receptor. La comunicación se puede dar de forma verbal y no verbal la primera se da mediante la palabra sobre el uso de estas cabe recalcar que las palabras tienen diferentes acepciones, diferente valor según el momento, forma que se dicen y llevan un componente afectivo según las circunstancias. La comunicación no verbal se da mediante el lenguaje de los gestos como la mirada, los gestos faciales, la sonrisa, los movimientos de los brazos, manos y la postura corporal. Mediante la comunicación verbal se debe informar, preguntar, persuadir y socializar. La comunicación no verbal expresa emociones y actitudes, apoya a la comunicación verbal y la puede remplazar.

La calidad de las relaciones que tenemos con los demás depende de nuestro modo de comunicar, así los juicios de valor, la intención de controlar, la superioridad, la expresión dogmática, las estratagemas y el tono neutro tiende a dañar la comunicación. A diferencia de estas la referencia de hechos verificables, centrarnos en el problema en lugar de coartar la libertad, la igualdad que acerca a las personas, el tono de provisionalidad , la espontaneidad y la empatia favorecen la comunicación y une al interlocutor con el receptor. Al comunicarnos se debe aprender a escuchar, estar en silencio cuando el interlocutor habla para de esta forma poderle entender, debe haber un contacto visual y estar atentos a lo que nos dicen.


Las personas al comunicarse siempre tienen inmersos sentimientos y nuestra personalidad puede ser autentica cuando sabemos lo que decimos y hacemos lo mostramos de forma permanente, oculta cuando siendo consientes de nuestros sentimientos logramos ocultarlos a los demás y puede ser ciega cuando los demás pueden ver a través de nuestro lenguaje corporal.

La comunicación en una organización puede ser descendente y ascendente. La comunicación descendente sepa en donde esta y se sienta parte de la empresa, la organización de esta forma gana credibilidad y la confianza de los trabajadores. La línea jerárquica es el canal de comunicación tanto descendente como descendente, cuando hay comunicación de los directivos con los empleados empieza una relación diagonal y se aporta información sobre los problemas e inquietudes de los niveles inferiores, en la comunicación ascendente se presentan una cierta de barreras: que el jefe escuche, la estructura jerárquica de la organización y el entorno laboral. En nuestro entorno de trabajo debe existir un ambiente de trabajo en el que podamos comunicar nuestras inquietudes, interés, dudas, dar aportar para la organización y poder participar y colaborar.

Ingrid Fonseca Franco

BIBLIOGRAFIA: Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.

DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.

4. DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones están formadas por un conjunto de personas cuyas acciones deben estar coordinadas y dirigidas al cumplimiento de una meta. Las personas trabajan para la satisfacción de las necesidades, las motivaciones para trabajar son: ganar dinero, tener buenas condiciones laborales, posibilidad de aprendizaje, etc.

Hay tres modelos de base sobre las personas y la organización que nacen de variadas practicas directivas: modelo mecanicista, orgánico y antropológico

El modelo mecanicista parte de la base de que el dinero es un motivador universal, la motivación en este modelo se basa en lo que se le debe dar a una persona y cuanto para que realice el trabajo que le pide la empresa. La única finalidad de la empresa es la eficacia, la maximización del beneficio y el sistema de premios y castigo. Estas empresas son de simple negocio financiero y sus estrategias son de adaptación oportunista. El modelo orgánico que tiene a ver la empresa como un organismo social que llevan al hombre a trabajar, en esta concepción las personas no solo trabajan por la retribución económica sino también por factores intrínsecos a la tarea como son el aprendizaje, el sentido de la responsabilidad y el sentido de logro. Hay dos finalidades, una es la eficacia y la otra la atractividad. El modelo antropológico se ve la organización como una institución cuya finalidad es la eficacia, la atractividad y la unidad o identificación de los miembros con la empresa y los objetivos que persigue y de esta forma se da sentido a toda acción humana que coordina. Se contemplan las cosas que las empresas hacen, como y para que se hacen.

Las motivaciones humanas tienen que recoger tres tipos de motivos, extrínsecos: incentivos, intrínsicos: la satisfacción por un trabajo bien hecho y trascendente: la satisfacción de otra persona por ejemplo al dar un buen servicio al cliente.

Las organizaciones según el modelo antropológico necesitan tres variables para representar la relación de la organización con el entorno externo: misión externa, objeto y estrategia. Otras tres con el entorno interno: misión interna, estructura real y estructura formal; el último grupo son las que representan las propiedades de la organización: sistemas de dirección, estilos de dirección y valores de dirección.

La empresa es un instrumento de servicio para la satisfacción de necesidades humanas elevando la motivación de las personas que forman parte de la organización y los directivos tienen como misión enseñar a sus empleados a ser profesionales ósea convertir sus conocimientos técnicos en instrumento de servicio para los demás. Esto se da mediante una adecuada función directiva en la que el director debe motivar a sus subordinados, enseñarles las consecuencia de sus acciones para otras personas y ser ejemplar para que los empleados confíen en él.
Escrito por: Ingrid Fonseca

BIBLIOGRAFIA: Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.

COACHING Y DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

6. COACHING Y DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, llegar al resultado sin descuidar el proceso y cambiar la mentalidad de jefe por la de entrenador (coach). En la actualidad la supervivencia de las empresas depende de las capacidades de sus empleados para prever el futuro, poder crearlo y ser competentes. El termino de competencias empego a usarse el en contexto de la empresa a partir de McClelland. Las competencias son los comportamientos observables que sirven para que una perdona tenga éxito al desarrollar una tarea o actividad. Hay dos tipos de competencias: técnicas que son las que incluyen conocimiento para desempeñar una tarea concreta por el ejemplo el domino del ingles y las competencias directivas que son los comportamientos observables que llevan al éxito en la función directiva.

Existen competencias básicas pero cada empresa decide que competencias necesita desarrollar en sus directivos.
Competencias estratégicas (Relación con el entorno externo de la empresa): Visión de negocio, orientación interfuncional, gestión de recursos, orientación al cliente, rol de relaciones y negociación.
Competencias intrategicas (Relación con el entorno interno de la empresa): Comunicación, dirección de personas,, liderazgo, delegación , coaching y trabajo en equipo.
Competencias de eficacia personal: Se refiere a los hábitos propios del liderazgo personal, estas potencias las competencias directivas: estratégicas e intrategicas. Son cuatro competencias que se deben tener en cuenta; productividad: iniciativa, creatividad y optimismo; gestión personal: gestión de tiempo, gestión de la atención y del estrés; desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y aprendizaje; acción personal: toma de decisiones, autocontrol, inteligencia emocional e integridad.

Las competencias por ser comportamientos habituales son un resultado de las características innatas que son los aspectos genéticos que afectan el comportamiento y son difíciles de cambiar; los conocimientos que se obtienen a través de la adquisición de información de la realidad mediante cursos, lecturas y vivencias; las motivaciones son los impulsos que tienen las personas frente a la acción y se produce a través del ejemplo de otras personas y los valores que promueve la cultura que rodea a las personas. Las habilidades que son capacidades operativas y el desarrollo de estas se da mediante el entrenamiento hasta adquirir hábitos y modos de actuar mas eficientes. Los conocimientos, motivaciones y habilidades interactúan de forma dinámica en la formación de competencias con bases en las características innatas de una persona y son llamadas las metacompetencias ya que son necesarias para adquirir cualquier competencia.

Un elemento clave en la dirección por competencias es el coaching ya que el desarrollo de competencias como cualquier hábito requiere esfuerzo personal para probar nuevos conocimientos y desarraigar hábitos contrarios, para orientar este proceso es indispensable la ayuda de un coach (entrenador). El coaching consiste en proponer a las personas que queremos desarrollen competencias aquellos trabajos adecuados para su desarrollo y de esta forma poder poner en práctica las competencias adquiridas también se debe hacer un seguimiento de cómo el subordinado realiza las tareas y apoyarlo cuando sea necesario.

INGRID FONSECA

BIBLIOGRAFIA: Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.

lunes, 2 de abril de 2007

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD*

7. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Este sirve para compilar datos de importancia para llevar a cabo un proyecto y con base en ello decidir si se va a llevar a cabo o no. Se debe tener en cuenta que le estudio de factibilidad se basa en tres puntos.
Los estudios de factibilidad se apoyan en 5 aspectos básicos:

Estudio de mercados
La Investigación de Mercados pretende estudiar las posibles variables como la competencia, los servicios a ofrecer y tipo de cliente esperado, entre otras, son características muy importantes a la hora de trabajar en el estudio de mercados.
En el caso de un proyecto, la finalidad del Estudio del Mercado es probar que existe un número suficiente de individuos, que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que justifica la puesta en marcha de un determinado programa de producción de bienes o de servicios en un cierto período de tiempo. Dicha finalidad conlleva la necesidad de estudiar en detalle aspectos muy importantes como son: El producto o servicio, la demanda, la oferta, el precio, la comercialización o canales de distribución.

Estudio operativo
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.


Estudio financiero
Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos.

Estudio técnico
Provee la información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operación pertinentes. El estudio técnico determinará la inversión de tecnología para poner en marcha el proyecto.[1] Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse.

Estudio Organizacional Se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administración: organización, procedimientos administrativos, aspectos legales. El estudio organizacional determinará las funciones específicas de cada área y cargos.

Estructura de la organización: Es la forma como en una organización se produce la división del trabajo y la distribución de la autoridad a través de la jerarquía.

Organigrama: Es la grafica de la estructura organizativa a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización.


Los organigramas revelan la división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de responsabilidad, los canales formales de comunicación, la naturaleza lineal, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Manual de funciones

Es el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y que lo diferencia de los demás funcionarios.

* Tomado del Proyecto de tesis de pregrado ”Estudio de factibilidad para la construcción de la piscina semi olímpica en la U.P.T.C Seccional Tunja” presentado por Ingrid Fonseca Franco, Alex Barbosa Pinzon y Juan Diego Valderrama con la tutoría del Licenciado Valerio Castro Quiroga sustentada en Julio del 2006 en la Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia.

[1] www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/desproyectos/unidad3/html

Impacto social del deporte y la actividad física en el ámbito escolar.

Bernate, J., Fonseca, I., & Forero, E. (2019) . Impacto social del deporte y la actividad física en el ámbito escolar.  Athlos: Revista ...