tag:blogger.com,1999:blog-70176491267480886102024-02-08T03:34:49.844-08:00ADMINISTRACIÓN DEPORTIVAEste blog trata de una temática que apasiona e interesa a muchos y es la administración del deporte. En el mismo podrán encontrar temas sobre gestión, organización y administración deportiva, entre otros. Los artículos de este blog son de la autoría de Ingrid Fonseca Franco.
Por favor referéncielos de la siguiente manera: Fonseca, I (Fecha) Nombre del artículo. Disponible en: http://administraciondeldeporte.blogspot.com
https://twitter.com/ingridfonsekUnknownnoreply@blogger.comBlogger13125tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-35699745586519016042019-07-17T13:37:00.002-07:002019-07-17T13:37:35.522-07:00Impacto social del deporte y la actividad física en el ámbito escolar. <span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: white; color: #222222;"><b>Bernate, J., Fonseca, I., & Forero, E. (2019)</b>. Impacto social del deporte y la actividad física en el ámbito escolar. </span><i style="background-color: white; color: #222222;">Athlos: Revista internacional de ciencias sociales de la actividad física, el juego y el deporte</i><span style="background-color: white; color: #222222;">, (16), 36-59.</span></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><br /></b></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>URL:</b> <a href="http://museodeljuego.org/athlos-revista/athlos-no-16/" target="_blank">http://museodeljuego.org/athlos-revista/athlos-no-16/</a></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><br /></b></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Resumen </b></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El presente artículo ilustra aspectos de calidad y equidad en la </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">educación a través del deporte y la actividad física, </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">sistematización de una experiencia pedagógica puesta en marcha </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">desde el gobierno Colombiano, dirigida desde una política pública </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">de la secretaria de educación de Bogotá, la cual se lleva a cabo </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">combinando algunos criterios expuestos desde los temas </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">trabajados en los diferentes programas de aprovechamiento del </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">tiempo libre en el programa jornada extendida en los colegios </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">distritales de la localidad novena de la ciudad de Bogotá </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Colombia, de ahí que se contemplen aspectos fundamentales de</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">la formación docente hoy día que se expresa en forma concreta </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">como el proceso de aprendizaje ligado al ejercicio de la </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">enseñanza que toma formas diversas en las distintas etapas de </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">la vida del educando. Se centra en el fortalecimiento del juicio </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">profesional del docente mediante la ampliación de sus criterios </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">para vincular todos los estamentos que hacen parte de la </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">comunidad académica en búsqueda de los objetivos </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">fundamentales para la gestación de seres proactivos y creadores </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">de nuevas ideologías los cuales aporten a la sociedad y sus </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">actores un espectro pedagógico a optimizar el deporte y la </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">actividad física como un espacio para la socialización e </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">integración de la comunidad colectiva.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Palabras Clave</b></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Calidad, educación, Actividad Física, deporte, gobierno, política.</span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-38115705413862646062019-04-28T12:59:00.001-07:002019-04-28T13:01:02.153-07:00Impacto social de los graduados de la Licenciatura en Educación Física, Recreación y Deporte UNIMINUTO<h2 style="background: rgb(255, 255, 255); border-bottom-color: rgb(216, 232, 235); border-bottom-style: solid; border-image: initial; border-left-color: initial; border-left-style: initial; border-right-color: initial; border-right-style: initial; border-top-color: initial; border-top-style: initial; border-width: 0px 0px 1px; color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13px; line-height: normal; margin: 20px 0px 3px; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; text-rendering: optimizelegibility; vertical-align: baseline;">
</h2>
<h2 style="background: rgb(255, 255, 255); border-bottom-color: rgb(216, 232, 235); border-bottom-style: solid; border-image: initial; border-left-color: initial; border-left-style: initial; border-right-color: initial; border-right-style: initial; border-top-color: initial; border-top-style: initial; border-width: 0px 0px 1px; color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13px; line-height: normal; margin: 20px 0px 3px; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; text-rendering: optimizelegibility; vertical-align: baseline;">
Urrea, P., Bernate, J., Fonseca, I., & Martínez, A. (2018). Impacto social de los graduados de la Licenciatura en Educación Física, Recreación y Deporte UNIMINUTO. <i style="color: #222222; font-family: Arial, sans-serif; font-weight: 400; text-align: left;">Educación Física y Ciencia</i><span style="color: #222222; font-family: "arial" , sans-serif; font-weight: 400; text-align: left;">, </span><i style="color: #222222; font-family: Arial, sans-serif; font-weight: 400; text-align: left;">20</i><span style="color: #222222; font-family: "arial" , sans-serif; font-weight: 400; text-align: left;">(2), 5.</span></h2>
<h2 style="background: rgb(255, 255, 255); border-bottom-color: rgb(216, 232, 235); border-bottom-style: solid; border-image: initial; border-left-color: initial; border-left-style: initial; border-right-color: initial; border-right-style: initial; border-top-color: initial; border-top-style: initial; border-width: 0px 0px 1px; color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13px; line-height: normal; margin: 20px 0px 3px; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; text-rendering: optimizelegibility; vertical-align: baseline;">
URL: <a href="https://www.efyc.fahce.unlp.edu.ar/article/view/EFYCe050" style="background-color: transparent;">https://www.efyc.fahce.unlp.edu.ar/article/view/EFYCe050</a></h2>
<div>
<span class="label" style="background-color: white; color: #333333; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: 12.6px;">DOI: </span><span style="background-color: white; color: #333333; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: 12.6px;"></span><span class="value" style="background-color: white; color: #333333; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: 12.6px;"><a href="https://doi.org/10.24215/23142561e050" style="color: red;">https://doi.org/10.24215/23142561e050</a></span></div>
<h2 style="background: rgb(255, 255, 255); border-bottom-color: rgb(216, 232, 235); border-bottom-style: solid; border-image: initial; border-left-color: initial; border-left-style: initial; border-right-color: initial; border-right-style: initial; border-top-color: initial; border-top-style: initial; border-width: 0px 0px 1px; color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13px; line-height: normal; margin: 20px 0px 3px; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; text-rendering: optimizelegibility; vertical-align: baseline;">
Resumen</h2>
<div style="background: rgb(255, 255, 255); border: 0px; color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; text-align: justify; vertical-align: baseline;" xmlns:i18n="http://apache.org/cocoon/i18n/2.1">
<div style="background: transparent; border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline; white-space: pre-line;" xmlns:i18n="http://apache.org/cocoon/i18n/2.1">
Esta investigación propone reflexionar acerca del impacto social de los egresados de la Corporación Universitaria MINUTO DE DIOS, concretamente de los graduados de la Licenciatura de Educación Física Recreación y Deporte, en las cohortes de 2014-10 (primer semestre) hasta 2017-60 (segundo semestre). El desarrollo de este estudio se dio mediante actividades centradas en temas de incidencia social que destacarán la importancia y significancia de las competencias desarrolladas laboralmente por los egresados de la licenciatura, todas estas enmarcadas en la metodología y modelo pedagógico propuesto desde la universidad como gestora de los profesionales graduados. La población está conformada por 491 egresados y aleatoriamente se seleccionó como muestra 191 estudiantes de las cohortes 2014-10 (primer semestre) hasta 2017-60 (segundo semestre), con edades entre 22 y 40 años, 5 empleadores del área específica entre los que se encuentra: dos colegios privados, una caja de compensación, liga de natación y un gimnasio deportivo; todos ubicados en Bogotá, Colombia. Para el estudio se aplicó la metodología mixta y los instrumentos utilizados fueron: encuesta y entrevista abierta. Los resultados reflejan que los egresados tienen creatividad e innovación de servicio, a su vez la mayor la dificultad expresada por los graduados es la limitada posibilidad de acceder a la actualización docente, lo que es fundamental para que los profesionales asuman un papel más dinámico y activo enmarcado en altos estándares de calidad, a su vez los empleadores identifican en el graduado gran calidad profesional y humana en su desempeño laboral.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-15495823012900456952018-09-30T06:04:00.001-07:002018-09-30T06:10:36.073-07:00La planificación estratégica como herramienta de gestión en las organizaciones deportivas.Palabras clave: planificación estratégica, misión, visión, estrategias, organizaciones deportivas.<br />
<br />
<b>Resumen</b><br />
La planificación estratégica (PE) es una herramienta de gestión basada en objetivos a largo plazo,
optimización del talento humano y los recursos. Las empresas de prestación de servicios, como
son las organizaciones deportivas deben ser capaces de identificar las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas que se presentan, establecer la razón de ser de la organización, formular la
visión, valores y estrategias corporativas. Por ello, el objetivo de la presente investigación fue analizar
los beneficios de la planificación estratégica como herramienta de gestión en las organizaciones
deportivas con la finalidad de generar propuestas para mejorar la eficiencia y el cumplimiento de
los objetivos planteados y una reflexión con relación a la necesidad de usar la PE ya que de esta
forma los trabajadores participan en la realización del diagnóstico de sus necesidades y la elaboración
de las metas por cumplir. La muestra incidental estuvo compuesta por 16 metodólogos de la
Dirección General del Deporte Estudiantil del IND, se utilizó como instrumento un cuestionario de
24 ítems teniendo en cuenta como dimensiones: la planificación y la planificación estratégica. La
técnica para el procesamiento de datos fue la relación porcentual (frecuencias y porcentajes). Los
resultados mostraron que los valores más altos se dieron en factibilidad técnica y social, moderados
en diagnóstico y detección de fortalezas, bajos en la participación de la formulación de objetivos así
como la influencia de las actividades realizadas en el cumplimiento de los mismos y muy baja en
visión, valores corporativos y presupuesto. Se concluyó que los trabajadores no han detectado las
fortalezas, debilidades, oportunidades ni amenazas de la Dirección, tampoco están familiarizados ni
han participado en la elaboración de la misión visión, valores corporativos, objetivos estratégicos y
estrategias corporativas. Por lo cual se recomienda la aplicación de un programa gerencial basado
en la planificación estratégica con la participación activa de los trabajadores ya que de esta forma se
sienten identificados con la organización y trabajan por una misma finalidad.<br />
<br />
<br />
<b>Referencias bibliográficas</b><br />
<br />
<div style="text-align: left;">
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http://academia.utp.edu.co/extensiondeportes/files/2017/10/V-Congreso-Nacional-Gerencia-y-Derecho-Deportivo.pdf</div>
<br />
Elaborado con base en el trabajo de grado como Magister en educación física, mención administración deportiva. UPEL.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-26427930675313120112012-09-16T05:30:00.001-07:002012-09-16T05:30:33.454-07:00Planificación.<!--[if gte mso 9]><xml>
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<br />
<span lang="ES">La planificación es un proceso en el que se establecen objetivos “es lo
que establece una organización para poner en práctica las decisiones e incluye
su evaluación para introducir, si fuera necesario un nuevo ciclo de planificación”
(Requeijo, 2008, p. 41). En tal sentido, Corredor (1997, p. 55-56) expresa<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que “la planificación es un proceso integral
que propone una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la aplicación de
normas que incluyan la razón organizacional, la relación de actores
antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio”.</span>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Siguiendo este orden de ideas, las empresas
deben tomar acciones para alcanzar las metas trazadas,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la planificación es fundamental para tomar
medidas frente a los cambios del mercado y para esto es necesario definir el
procedimiento a seguir para llegar al resultado deseado. La misma consiste en
un vía fundamental de comunicación en las empresas.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">De acuerdo a los planteamientos hechos por
Paris (2005) en la planificación tiene la misma importancia el proceso para
cumplir con las metas como estas, es necesario determinar los objetivos a
alcanzarse y los pasos para cumplirlos, implica una toma de decisiones,
anticipación y previsión. Los planes se deben hacer a largo plazo trazando
objetivos generales y poniendo énfasis en las estrategias e indicadores a
desarrollar y alcanzar.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">De acuerdo a lo expresado por Requeijo (2008)
los requisitos para una eficacia en la planificación son: el diagnóstico en
donde se identifican los elementos sobre los cuales se van a hacer cambios, en
esta fase se tiene en cuenta la participación de todos los trabajadores,
después se fijan las acciones que necesitan prelación y se establece un camino a
seguir donde se produzca una respuesta a los elementos que tengan prelación. A
continuación se plantean los objetivos claros en donde se formule los medios,
espacios de tiempo y criterios para su medición.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Después se ejecuta el plan es decir se pone en
marcha, esto se hace teniendo previamente establecidos los plazos, recursos
materiales, talento humano,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>con actividades
claras y proyectos, así mismo se debe evaluar si el proyecto es factible desde
el aspecto financiero, técnico y social Por último se evalúa el plan, en donde
se evalúa si los objetivos se alcanzaron así mismo se toman medidas y realizan
los cambios necesarios.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Continuando con lo expuesto por Requeijo
(2008)<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la planificación brinda ventajas
a la organización, se destaca que se evita la improvisación<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>entonces se trabaja por el cumplimiento de
unas metas especificas siguiendo parámetros específicos, se busca productividad
en las actividades que se realicen para alcanzar las metas previamente
establecidas, se definen fechas especificas para empezar y terminar las
acciones planificadas así mismo lo que se espera del desempeño de los
trabajadores. A continuación se<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>maximiza
el uso de los recursos, mediante una mayor utilización de las instalaciones
haciendo un uso eficiente de los materiales y el recurso humano. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">La planificación también se rige por ciertos
principios entre estos se destaca que debe ser flexible, es decir adaptarse a
los cambios que se presenten, continuo para que los objetivos se puedan
alcanzar, se deben prever los recursos necesarios para cumplir el plan, así
mismo estar en el contexto de la realidad, al planificar se evitan las
improvisaciones ya que los fines, recursos y objetivos se establecen de manera
previa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">En las actividades administrativas a realizar
en una organización en la supremacía debe estar la planificación<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y de acuerdo a lo que se decida en esta se
ejecutan todas las funciones. Al respecto Gutiérrez (2003, p.33) plantea que
las organizaciones deportivas y recreativas necesitan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>planificar para no verse afectadas por el
entorno ya que al prestar servicios están inmersas en la sociedad e influirán
en esta y se verán afectadas por la misma. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">El entorno recreativo y deportivo en el que
está inmersa la DG de Deporte Estudiantil es multidireccional, dinámico y versátil<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>por consiguiente es necesario tener en cuenta
aspectos culturales, políticos y sociales en un ambiente que presenta cambios
continuos a los cuales debe adaptarse con facilidad. Mediante una planificación
adecuada se busca contrarrestar estos aspectos y generar un trabajo de grupo en
donde los trabajadores participen para generar compromiso para alcanzar los
objetivos trazados.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">A pesar de estos beneficios, muchas
organizaciones deportivas estadales son reacias a la aplicación de la
planificación entre otros aspectos por que no existe competencia, se financian
con dinero del gobierno, trabajan con deportistas y no tienen planes
lucrativos, entre otros (Paris, 2005). De igual modo estas organizaciones deben
rendir y dar resultados, las mismas también presentan constantes cambios en su
entorno y los objetivos que se trazan así mismo. Por consiguiente deben
realizar procesos de planificación, reflexionar sobre lo que las rodea, prever
lo que puede pasar en el futuro, tomar decisiones es decir elegir qué camino<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>tomar<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>y acciones a realizar.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">El mismo autor plantea que en las
organizaciones deportivas públicas los procedimientos administrativos son uno
de los objetivos de los empleados, en lugar de encargarse de rentabilizar los
espacios deportivos o aumentar el número de atletas atendidos se encargan de
que el dinero se use en los rubros preestablecidos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Bajo esta perspectiva según Paris (2005) a
diario las organizaciones deportivas se ven inmersas en diversos cambios
relacionados con los recursos con los que disponen, sus objetivos y forma de
actuar. Se requiere una reflexión del entorno para ver<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lo que pasa y analizar la situación actual de
la organización. Cuando se planifica se trazan objetivos porque con base en
estos será el accionar del talento humano de la Dirección, así mismo motiva debido
a que las personas se sienten animadas y van a esforzarse por cumplir las metas
trazadas, es necesario que los trabajadores estén familiarizados con sus
funciones. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Cuando se planifica se piensa en el futuro, se
tienen en cuenta las cosas que se van a hacer y que camino seguir así como con
que recursos hacerlo. Al momento de planificar se deben tener en cuenta los
recursos humanos y materiales para estar preparado para las acciones venideras.
Las organizaciones buscan continuamente planificar, en si todas las personas
planifican de forma constante, se toman en cuenta las condiciones del entorno,
se fijan objetivos, se plantean las formas o medios para cumplirlos y se
formulan los proyectos, esto sirve para que los trabajadores no pierdan la
visión de su accionar y tracen todos sus esfuerzos en actividades importantes
para la Dirección. Por consiguiente los planes que se trazan son el reflejo de
las metas que se desean alcanzar y establecen y el cómo, qué y cuándo se van a
alcanzar.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<b><span lang="ES-VE" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-ansi-language: ES-VE; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: 1.0pt;">Referencias Bibliográficas</span></b><span style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;"></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-ansi-language: ES-VE; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: 1.0pt;">Fonseca,
I (2011)<b> </b></span><b><i><span lang="ES-VE" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; mso-ansi-language: ES-VE; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;">Programa gerencial basado en la planificación
estratégica dirigido al personal que labora en la </span><span lang="ES" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; mso-ansi-language: ES; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;">Dirección
General de Deporte Estudiantil<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></i></b><span lang="ES-VE" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; mso-ansi-language: ES-VE; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;"><b><i>del Instituto Nacional del Deporte.</i></b> <span style="font-style: normal;">Trabajo
de</span></span><span lang="ES-VE" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;"> </span><span lang="ES" style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-ansi-language: ES; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;">Grado<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Maestría
no publicado, Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Instituto
Pedagógico de Caracas, Caracas.</span><span style="color: windowtext; font-family: "Times New Roman","serif"; font-style: normal; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CO;"></span></div>
<br /><br />
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-78080057058268014262012-09-16T05:16:00.000-07:002012-09-16T05:22:17.842-07:00Programa Gerencial basado en la Planificación Estratégica.<div style="text-align: justify;">
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<br />
<div align="center" class="MsoBodyText" style="text-align: center; text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Introducción</span></b></div>
<div class="MsoBodyText">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">La propuesta que se presenta a
continuación<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es el resultado de una
investigación previamente realizada en donde se concluye la pertinencia del uso
de la planificación estratégica en la Dirección General de Deporte Estudiantil
(DGDE) del Instituto Nacional del Deporte (IND) y se basa en lo expresado por
Paris (2005, p.23) quien plantea que esta es “ el proceso por el que una
organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados
sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona) las estrategias más
adecuadas para lograr esos objetivos” y se definen los proyectos a realizar. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Siguiendo este enfoque se propone un programa
basado en la Planificación Estratégica (PE) como herramienta para alcanzar una
gestión apoyada en objetivos a largo plazo, optimización del talento humano y
los recursos al plantearse un plan estratégica. Así mismo su énfasis maximiza
el uso de la PE por parte de los planificadores con la finalidad de que
adquieran herramientas y puedan enfrentar los diversos escenarios que afrontan
en su accionar diario.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">De igual forma es un programa que sirve en la
capacitación de los planificadores y los involucra mediante una participación
activa en la formulación de la misión, visión, valores corporativos, objetivos
estratégicos y estrategias entre otros de la unidad administrativa en la cual
hacen vida. Cabe destacar que al diseñar esta propuesta se tomaron en cuenta
los insumos contenidos en los resultados derivados en la investigación
realizada previamente en donde se detectaron las necesidades en la población
objeto de este estudio y se propuso como respuesta a las condiciones<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>expresadas por los planificadores de la DG de
Deporte Estudiantil encuestados un programa gerencial de Planificación
Estratégica para ser más productivos.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">La propuesta está diseñada como un curso de
capacitación dirigido a los planificadores de la Dirección General de Deporte
Estudiantil, este tiene una estructura basada en 4 módulos, para capacitar a
los trabajadores con relación a planificación estratégica. Las temáticas a
tratar son: Diagnóstico de la situación actual, objetivos corporativos,
estrategias corporativas y planes de acción con un total de 72 horas, donde se
abordaran como estrategias foros, ponencias, técnicas de investigación
documental, mesas de trabajo, lecturas reflexivas. De igual manera la
estructura es de la siguiente manera: fundamentación teórica, justificación, objetivos,
general y específicos, estructura del programa<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></b>actividades a realizar,
fases para la construcción de la propuesta y evaluación.</span></div>
<div class="MsoBodyText">
<span lang="ES">Para la presentación de esta propuesta se
llevaron a cabo los siguientes pasos</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se planteó el objetivo general<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y
específicos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y los temas a tratar.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se establecieron los<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>temas a
tratar los cuales describen el aprendizaje esperado al terminar el cada módulo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se trazaron las estrategias metodológicas para llevar a cabo el proceso
en la aprehensión de conocimientos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se eligió el talento humano y los recursos materiales para el
desarrollo del curso.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">5.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se estableció el lapso de ejecución de cada módulo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-list: Ignore;">6.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES">Se definieron los parámetros para la evaluación y de esta manera saber
que conocimiento han adquirido los planificadores.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="text-align: center; text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Fundamentación teórica</span></b></div>
<div class="MsoBodyText">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span lang="ES">Se presenta el modelo de PE sugerido por la
investigadora para el desarrollo de esta propuesta. En este </span><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES-VE; mso-font-kerning: 0pt;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lo primero que se resalta en este
modelo es la unión entre la estrategia que según Chandler, 1962 (citado en </span><span lang="ES">Mintzberg y otros, 1997) es “el elemento que determinaba las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción
y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (p.2), los
gerentes deben saber con cuáles recursos cuentan y que acciones pueden alcanzar
con estos de la misma forma deben saber que objetivos y planes pueden diseñar,
entonces la estrategia es la que guía el accionar de la empresa y la toma de
decisiones. </span><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES-VE; mso-font-kerning: 0pt;"></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span lang="ES">Por su parte de acuerdo a Kaufman, 1973 (citado en Mestre, 2004) la
función de la planificación es<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>“determinar qué<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>debe hacerse, a
fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prácticas para su
implantación. La planificación es un proceso para determinar a donde ir y
establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera más eficiente” (p.26)
es decir consiste en prever hacia el futuro ordenando anticipadamente las
actividades a realizar, tomando decisiones para conseguir los objetivos planteados.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-right: 21.25pt;">
<span lang="ES">Teniendo en
cuenta estos dos conceptos, según Paris (2005) la planificación estratégica es:</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-right: 21.25pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 35.45pt; margin-right: 21.15pt; margin-top: 0cm; text-indent: 0cm;">
<span lang="ES">el proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en
el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige
(selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define
los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello
estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte
los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios externos
e internos que afectan a<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la
organización.(p.23)</span></div>
<div class="MsoBodyText">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span lang="ES">La estructura de la planificación
estratégica se basa en 4 etapas, en la primera se hace el análisis de la
situación actual por medio del uso de la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas) en donde se estudian los factores del
ambiente interno y externo de la organización, una vez se hayan establecidos
estos parámetros se prosigue a la formulación de los objetivos corporativos en
donde se deja claro el que hacer de la organización, se trazan las estrategias
y los planes operativos anuales con sus respectivos presupuestos. Todas estas
etapas se cumplen con una activa y productiva participación de los
planificadores.</span><br />
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="text-align: center; text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Justificación</span></b></div>
<div class="MsoBodyText">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span lang="ES">La importancia de la presente propuesta es capacitar a los trabajadores
de la DG de Deporte Estudiantil mediante un programa de planificación
estratégica, en búsqueda de la excelencia y productividad organizacional así
como una herramienta administrativa para ser más eficiente y eficaz la Dirección,
al ejecutarla se logra una mejoría en la labor día a día de los planificadores.
Por otra parte,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>un desafío en las
entidades públicas y deportivas es la ejecución de planes estratégicos
realizados y conocidos por todo el personal. Así mismo este aporte
organizacional puede ser transferido y aplicado en otras Direcciones Generales del
Instituto Nacional para el Deporte. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-indent: 0cm;">
<span lang="ES">En tal sentido, el objetivo que plantea la propuesta es entorno
al modelo de Planificación Estratégica para la DG y permite detectar las
oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. Todo lo expuesto anteriormente
argumenta la realización de este curso de planificación estratégica,
permitiendo lograr a largo plazo resultados relevantes en los trabajadores que
participen activamente.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span lang="ES">La planificación estratégica es un medio para aprovechar la efectividad
de allí se hace necesario incorporar las teorías de esta corriente como
herramienta gerencial. Por otra parte la propuesta se justifica al estar
orientada hacia las necesidades detectadas en el diagnóstico donde se evidenció
la necesidad de usar este programa,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de
la misma forma en las<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>debilidades y
fortalezas reveladas durante el análisis de los resultados.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span lang="ES">También es viable socialmente ya que cuando a los trabajadores se les
aplicó el instrumento reflejaron como prioridad el uso de la planificación
estratégica. Es importante resaltar que cuando se diseña un programa gerencial
es esencial tener en cuenta las necesidades de las personas para dar respuesta
a estas y aplicarlo en el momento pertinente. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<h4>
<b><span lang="ES" style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Objetivos de
la Propuesta</span></b></h4>
<h4 align="center" style="text-align: center;">
<b><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="ES" style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Objetivo General</span></i></b></h4>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Proponer un
taller de actualización al personal adscrito a la Dirección General de Deporte
Estudiantil con relación a la planificación estratégica.</span></div>
<h4 align="center" style="text-align: center;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Objetivos Específicos</span></i></h4>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Sensibilizar
a los planificadores con relación a la importancia de la planificación
estratégica en el uso de sus actividades laborales.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE;">Facilitar
a los planificadores herramientas que le permitan el uso de la PE en su labor
para hacer más productiva su gestión.</span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;"></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Definir
los elementos y características de la planificación estratégica para lograr
establecer el plan estratégico de la DG.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 0cm; text-indent: 18.0pt;">
<span lang="ES-PE" style="mso-ansi-language: ES-PE;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Elaborar
estrategias desde el enfoque de la PE para llevar a cabo los procesos que
ejecuta la DG de Deporte Estudiantil.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES"><br /></span></b></div>
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<br />
<div class="WordSection1">
<div align="center" class="MsoBodyText" style="text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Estructura del programa</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">A quien
está dirigido</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">A los 16 planificadores de la DG de Deporte
Estudiantil del Instituto Nacional del Deporte.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Modalidad</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Presencial con una directa participación de
los funcionarios.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Duración</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">72 horas. Cada uno de los cuatro módulos
tendrá una duración de dieciocho horas, con una distribución de seis (6)
sesiones de tres (3) horas cada uno.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Facilitadores</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Dos (2) especialistas en administración del
deporte con amplios conocimientos de planificación estratégica, un (1)
especialista de trabajo en grupo y la investigadora.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="tab-stops: 258.1pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Recursos y materiales</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="tab-stops: 258.1pt;">
<span lang="ES">Computadora, video
beam, material de apoyo, bolígrafos, carpetas, cartulina, papel bond,
marcadores, Cds y material bibliográfico que sirva de apoyo en cada módulo.</span></div>
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"><br clear="all" style="page-break-before: always;" />
</span></b>
<br />
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Ambiente</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Salón Belarcazal ubicado en las instalaciones
del Instituto Nacional del Deporte, se eligió dicho auditorio por tener una
adecuada ventilación e luminación, sillas y mesas cómodas, la solicitud para el
préstamo se hará a través de la DG de Deporte Estudiantil.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Contenido</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Conformado por cuatro (4) módulos: diagnóstico
de la situación actual, objetivos corporativos, estrategias corporativas y
planes de acción. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Módulo<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>I. Diagnóstico de la situación actual:</span></b><span lang="ES"> Lo comprenden talleres relacionados con el análisis de los elementos
del ambiente interno y externo mediante el uso de la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas)</span><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">, diagnóstico de los
aspectos que condicionan el accionar de la DG mediante la sensibilización e
interrelación grupal con relación al talento humano, estructura organizativa,
canales de comunicación, aspectos gerenciales, recursos financieros y
tecnológicos, decisiones estratégicas y aspectos legales, normativos y
administrativos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión I: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Metodología para el uso de la matriz DOFA</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión II: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Diagnóstico de los elementos del ambiente
interno (fortalezas).</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión III: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Diagnóstico de los elementos
del ambiente interno (debilidades). </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión IV:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Diagnóstico de los elementos del entorno
externo (oportunidades). </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión V:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Diagnóstico de los elementos del entorno
externo (amenazas).</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión VI:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Elaboración del cuadro de la matriz DOFA</span></div>
<span lang="es" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 11.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: #000A; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><br clear="all" style="mso-special-character: line-break; page-break-before: always;" />
</span>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A;">Módulo</span><span lang="ES"> II: objetivos
corporativos: </span></b><span lang="ES">incluye la formulación de la misión,
visón, valores corporativos y objetivos estratégicos <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></b>de forma tal que se permita
al trabajador su participación activa en la elaboración de las premisas que
establecen la razón de ser de la Dirección, sus funciones básicas de la misma
manera lo que la organización desea ser en un futuro. Se plantea mediante
intercambio de opiniones una visión compartida que logre un respaldo de los
trabajadores y sea una fuente de inspiración. También se le permite al
planificador manejar de manera clara los valores corporativos y la filosofía de
la DG así como participar en la elaboración de los objetivos estratégicos es
decir a largo plazo, haciéndolos de tal modo que se puedan medir ya que son una
definición operativa de la visión y la misión.</span><span lang="es" style="font-size: 11.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión I: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Basamento teórico relacionado con los objetivos
corporativos</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión II: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Identificación de los aspectos necesarios para
la formulación de los objetivos corporativos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión III:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Definición de la misión de la DG de Deporte
Estudiantil.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión IV:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Determinación de una visión compartida.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión V:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Valores corporativos y filosofía de gestión.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión VI:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Creación de los objetivos estratégicos de la DG
de Deporte Estudiantil.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Módulo
III: estrategias corporativas </span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Se busca establecer las estrategias
corporativas para tener claro el plan global de la DG de Deporte Estudiantil,
mediante grupos de trabajo y crear las líneas de acción para alcanzar los
objetivos propuestos. Así mismo se formulan las estrategias a usar en el
crecimiento de la Dirección, las acciones a cumplir con relación a la
estabilidad y renovación en esta unidad administrativa y de ese modo motivar a
un cambio individual y organizacional.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión I: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Definición conceptual de las estrategias
corporativas.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión II: </span></b><span lang="ES">Beneficios tangibles a alcanzar con el
uso de las estrategias.</span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión III: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">estrategia corporativa
relacionada con el crecimiento.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión IV:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> estrategia corporativa referida a la
estabilidad.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión V:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> estrategia corporativa basada en la renovación.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión VI:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> </span><span lang="ES">formulación de las
estrategias.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES">Módulo
IV: planes de acción </span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">A través de los cuales se buscará la
priorización de los planes, mediante grupos de trabajo con la formulación de estrategias
para cumplir las metas establecidas de manera tangible, creación de un plan de
acción en forma conjunta<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>donde se busque
la materialización de los objetivos estratégicos y se establezcan plazos con
relación al tiempo a emplear. También<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>los funcionarios aportan ideas para la elaboración del POA y de acuerdo
a su conocimiento disponen el presupuesto a usar en cada proyecto asignando los
recursos financieros y funcionarios encargados de cada actividad a realizar.</span><span lang="es" style="font-size: 11.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión I: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Basamento teórico sobre los planes estratégicos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión II</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">: Priorización de estrategias.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión III: </span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Medidas para materializar los
objetivos estratégicos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión IV:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Elaboración de un anteproyecto del POA.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión V:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Formulación de los proyectos del POA.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;">Sesión VI:</span></b><span lang="es" style="mso-ansi-language: #000A; mso-fareast-language: ES; mso-font-kerning: 0pt;"> Asignación del presupuesto a los proyectos del
plan operativa anual.</span></div>
<div class="MsoBodyText">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES">Una vez se cumplan a cabalidad los contenidos
de cada nivel del<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>programa gerencial </span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">basado en la planificación
estratégica dirigido al personal que labora en la </span><span lang="ES">Dirección
General de Deporte Estudiantil<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">del Instituto Nacional del Deporte
se espera haber capacitado a los planificadores de modo tal que sean capaces de
aplicar las herramientas propuestas y ser agente de acción.</span></div>
</div>
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-VE; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"></span><br />
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-VE; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"><b>Referencias Bibliográficas</b></span><br />
<br />
<div style="text-align: left;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-VE; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"><b><!--[if gte mso 9]><xml>
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<b><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-VE; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"><span style="font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Fonseca, I (2011)</span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;"><i> </i></span></span><span style="font-weight: normal;"><i>Programa
gerencial basado en la planificación estratégica dirigido al personal que
labora en la </i></span></span><span style="font-weight: normal;"><i><span lang="ES">Dirección General de Deporte Estudiantil<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">del Instituto Nacional del Deporte. </span></i><span lang="ES-VE" style="mso-ansi-language: ES-VE;">Trabajo de</span></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span lang="ES">Grado<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Maestría no publicado, Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, Instituto Pedagógico<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-left: 21.3pt; text-align: justify; text-indent: -21.3pt;">
<span lang="ES"><span style="mso-spacerun: yes;"></span>de Caracas, Caracas.</span></div>
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-VE; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: AR-SA; mso-font-kerning: .5pt;"><b>
</b>
</span>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-82534109929515640442009-05-20T15:59:00.000-07:002009-05-20T16:05:07.287-07:00PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA<div align="justify"><a name="0.1__Toc171470888"></a><a name="0.1__Toc171488838"></a><a name="0.1__Toc171488893"></a><a name="0.1__Toc171489058"></a><a name="0.1__Toc171489172"></a><a name="0.1__Toc171489540"></a><a name="0.1__Toc201895456"></a><strong><span style="font-size:130%;">Planificación Estratégica<br /></span></strong> La planificación estratégica busca introducir en las empresas las estrategias como forma de planificación en donde se deben trazar planes para competir y mantenerse de forma exitosa en un mercado que presenta cambios día a día. Sallenave (1991), expresa que “la Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. Bacal (2002) expresa que la planificación estratégica debe incluir los valores, objetivos, análisis de factores externos, recursos disponibles de la organización y dirección, las divisiones tienen un resguardo de la planificación en la empresa , su que hacer debe estar enlazado con esta. <br /></div><div align="justify"> Mintzberg y otros (1997) presentan un esquema de planificación estratégica en donde se deben cumplir los siguientes pasos: establecer la misión y objetivos a largo plazo, revisar el medio externo, evaluar oportunidades y amenazas, revisar el medio interno, evaluar fortalezas y debilidades y definir las estrategias. El Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, Chile (citado en Villalaz,1999) plantea que el desarrollo de un plan estratégico conlleva una gestión eficiente, efectiva, eficaz y una mejor calidad de vida para los actores de la empresa y cuando los trabajadores están bien el desempeño y la producción mejoran. Una planificación estratégica adecuada exige un amplio conocimiento de la empresa, mejoría de la comunicación, trabajo en equipo y coordinación. Se destaca el análisis de las características del entorno e internas.<br /> Las etapas del plan estratégico son el diagnóstico de la situación actual, análisis interno de la organización, análisis externo, la estructura de la organización que incluye la misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos, planes estratégicos y políticas. El diagnóstico de la situación actual es la etapa en la que se deben identificar los clientes externos y tomar en cuenta sus intereses y demandas para ser satisfechas para entregar un servicio que cumpla con sus expectativas; identificar los clientes internos que son las personas encargadas de la gestión, estos deben estar comprometidos ya que si los trabajadores están satisfechos esto conlleva a una satisfacción de los clientes externos. (ob.cit.)<br /> El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene con respecto a sus operaciones, son los aspectos que han llevado al funcionamiento actual se deben analizar los recursos materiales y tecnológicos para saber la capacidad de alcanzar los objetivos pautados, talento humano que conforma la organización se deben conocer sus niveles de formación, el sentido de pertenencia, el grado de identificación con su cargo también se debe observar la capacidad organizativa, el organigrama, los manuales de funcionamiento y por último las formas de comunicación formal e informal para ver de que forma llega la información en los diferentes niveles. Se deben identificar las fortalezas que son aspectos positivos que contribuyen a una adecuada gestión, estas se deben incentivar y la debilidades que son aspectos que obstaculizan un correcto funcionamiento y se deben eliminar o corregir.<br /> El análisis externo consiste en identificar las tendencias externas que pueden incidir en la organización. Los aspectos positivos que el medio nos ofrece son las oportunidades y los obstáculos presentados son las amenazas. El desarrollo del país, el marco político, aspectos demográficos, cultura, recursos científicos, necesidades de las personas en cuanto a la educación, transporte, comunicaciones entre otros. Se deben tener en cuenta las amenazas y oportunidades para saber utilizarlos para un óptimo funcionamiento y poder competir en el mercado. Para el estudio del análisis externo e interno existen variadas metodologías una de estas es la matriz Dofa o Foda, en donde se estudian las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; se deben formular estrategias para convertir las debilidades y amenazas en aspectos positivos para la empresa.<br /> Senge expone (267) que la planificación estratégica debe ser un pilar del pensamiento organizacional a largo plazo y se debe ver “como un modo de orientarse hacia el futuro, la mayoría de los directivos, bajo cierta presión, admiten que su planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades del mañana”, lo cual representa un problema ya que no se esta visionando un futuro sino que se ve la planificación como una forma de solucionar los problemas del momento al contrario del deber ser que es trazar un objetivo que logre el compromiso de los trabajadores.<br /> La planificación estratégica se encarga de visionar el futuro y se traza la misión, valores y objetivos “tanto los objetivos a corto plazo como a largo plazo deben traducirse en objetivos para las unidades menores (áreas, departamentos, delegaciones, etc.) y en objetivos para cada empleado.” (Bacal,2002. 41) </div><div align="justify"><br /><strong>Referentes Históricos de la Planificación Estratégica </strong></div><strong><div align="justify"><br /></strong> Mata (2007) manifiesta que la planificación estratégica surge en la década de 1960, por parte de los economistas “la mayor influencia se debe a Alfred Marshall, quien fue el fundador de la moderna economía” (ob.cit,1) quien se intereso mucho por la empresa, los límites de expansión y la competencia con los rivales, Peter Drucker concluyó sobre la importancia de la formulación de objetivos para el logro del éxito y revelo que el ser y hacer de las empresas se debe basar en el cliente. “De 1960 a 1973 la estrategia se desarrolla como disciplina. Es la época de oro de la llamada planificación estratégica. La influencia de Strategy and Structure(1962), Alfred Chandler y Corporate Strategy (1965), de Igor Ansoff, fue decisiva”(Ob.cit p.2). Chandler habla en su obra sobre estrategia y estructura organizativa; Ansoff por su parte lo hace con respecto a estrategia empresarial, perfil competitivo y ganancias de acuerdo a la inversión. Keneth Andrews del Harvard Business School planteo que la estrategia se debe llevar a cabo en 4 etapas, lo que primero se debe hacer es el diagnóstico mediante la matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) en donde se debe analizar la parte externa e interna de la empresa, no el entorno en sí sino el entorno externo que afecta la empresa, esta herramienta es básica y utilizada por muchas empresas. En sus inicios la planificación estratégica era abordada solo por los planificadores encargados de decidir por las empresas, centrados en los negocios y el crecimiento empresarial; en 1973 después de 15 años la estrategia sufrió muchas críticas ya que se aplicaba sin tomar en cuenta las condiciones de cada empresa pero su resurgimiento se dio gracias a Michael Porter en 1980 que expone el análisis estratégico de las unidades de negocio y expone “la cadena de valor como instrumento para el análisis interno”(Ob. Cit p.4). </div><div align="justify"> </div><div align="justify"> Henry Mintzberg en 1994 (citado en Mata, 2007) es uno de los estudiosos que ha hecho criticas a la planificación estratégica plantea que el entorno no se puede adivinar pero esta critica no tiene mayor cabida ya que en la actualidad las empresas deben predecir el futuro para ver como van a afrontar de la forma mas eficaz los problemas que se presenten, la estrategia esta relacionada con la dirección y por consiguiente no se debe ver como un proceso formal y un requisito que cumple la dirección de planificación, también es necesario un cambio con la formalidad de las estrategias ya que debe llegar a todos para originar cambios y un aprendizaje continuo, no verla como un tramité burocrático sino como una herramienta para cumplir los propósitos planteados. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">BIBLIOGRAFÍA</div><div align="justify"> </div><ul><li><div align="justify">Ansoff, I. y McDonell, E. (1998) La dirección estratégica en la práctica empresarial 2ª Edición. (M. Sánchez, Trad.). México: Pearson Educación. (Trabajo original publicado en 1990)<br /></div></li><li><div align="justify">Bacal, R. (2002) Consiga el máximo rendimiento de su equipo. Madrid:<br />McGraw Hill. <br /></div></li><li><div align="justify">Corredor, Julio (1997) Planificación Estratégica: Perspectiva para su aplicación,en Venezuela. Tercera Edición.<br /></div></li><li><div align="justify">Corredor, Julio (2007) Referencias sobre la Planificación del Siglo XXI. <br />[Documento en Línea] Disponible: <a href="http://www.cendes-+ucv.edu.ve/pdfs/La_Planificacion_del_siglo_XXI_(Julio_Corredor).pdf" target="_blank">http://www.cendes- ucv.edu.ve/pdfs/La_Planificacion_del_siglo_XXI_(Julio_Corredor).pdf</a> Consulta: 2008, Mayo 24<br /></div></li><li><div align="justify">Gómez, Omar (2005) Planificación Estratégica. Contribuciones a la Ecoomía, <br />[Documento en Línea] Disponible <a href="http://www.eumed.net/ce/" target="_blank">http://www.eumed.net/ce/</a>. Consulta: 2008, Mayo 13<br /></div></li><li><div align="justify">Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J. (1997) El proceso estratégico. Conceptos, <br />contextos y casos (Edición Breve). México: 1ª Ed. Prentice Hall, Inc. <br /></div></li><li><div align="justify">Senge, Peter (1998) La Quinta Disciplina. Editorial Gránica. Barcelona, España.<br /></div></li><li><div align="justify">Vega, Rosa (2006) La relación dialógica entre la planificación estratégica y el <br />aprendizaje organizacional. [Documento en Línea] Disponible: <a href="http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=zbh&AN=24105573&site=ehost-live" target="_blank">http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=zbh&AN=24105573&site=ehost-live</a>. Consulta: 2008, Junio 17 </div></li></ul>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-64328407303461633972009-05-20T15:48:00.000-07:002009-05-20T16:11:25.572-07:00TALENTO HUMANO- ORGANIZACIONES QUE APRENDENLa arquitectura consiste en dar forma al espacio basado en las pretensiones y necesidades humanas, las organizaciones que aprenden son las llamadas organizaciones inteligentes que difieren de las tradicionales, lineales y autoritarias. Senge (1990) define la Organización de Aprendizaje como la organización "en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido de cotidiano", ya que las personas se esfuerzan de forma continua y son la respuesta al cambio de acuerdo a el proceso de aprendizaje de las personas en la organización esta va a poder ser mas competitiva y eficaz aprendiendo de los éxitos y fracasos que se presenten.<br /><br />En Senge (1990) el Aprendizaje Generador se refiere a la creación, requiere "el pensamiento sistémico," "la visión compartida," "el dominio personal," "el equipo que aprende," y la "tensión creativa" (entre la visión y la realidad actual). Las empresas deben tener varios enfoques para observar el entorno y absorber todo de este; a través de este aprendizaje, procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento. El aprendizaje, la tecnología y el conocimiento es la clave para que las organizaciones puedan ser más inteligentes ya que van a crear y se van a adaptar de forma estratégica al mercado. La Organización en Aprendizaje busca asegurar que todo su personal aprenda y ponga en práctica sus capacidades y asuma compromisos y pueda lograr procesos eficaces y eficientes a través del trabajo en equipos, cuando el talento humano llega de forma eficiente a la información necesaria interactúa con conocimientos y al mismo tiempo son guardados en una memoria de la organización; ésta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un Capital Intelectual desarrollado y trabaja en este sentido. Las empresas deben generar ambientes que faciliten el diálogo, la comunicación bidireccional, la experimentación para de esta forma lograr formar organizaciones que aprendan ya que no importan los conocimientos individuales si la organización no propicia ambientes para su desempeño y para poder desarrollarse.<br /><br />Las personas que trabajan en las organizaciones tienen un elemento que los hace talento humano y este es el conocimiento ya que mediante este tendrán bases para la toma adecuada de decisiones, por eso las organizaciones que aprenden se dedican el uso adecuado del conocimiento a diferencia de las organizaciones tradicionales donde el trabajador solo se dedica a ejecutar su tarea sin aportar y transformar.<br /><br />BIBLIOGRAFIA<br />Senge, P. (1990) The Fifth Discipline. New York: DoubledayUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-62855448467051557382008-01-30T15:19:00.001-08:002008-08-12T17:21:53.856-07:00ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS<div align="justify">La organización de eventos deportivos es una pilar de la administración y gestión deportiva ya que en muchas ocasiones el desempeño de un especialista de esta área se mide por su capacidad para llevar a buen termino un cértamen. Por dicha razón en esta ocasión se va a hablar sobre la clasificación de los eventos deportivos y recreativos, los comités de trabajo entre otros.<br /><br />En la planeación del evento se debe tener en cuenta el número de participantes, escenarios, rentabilidad económica y social, la duración del cértamen y el tiempo que nos tomara poner en marcha el proyecto. También es primordial definir las metas y objetivos que nos proponemos.<br /><br />Un punto importante es lo referente a la fijación del precio en lo cual van a influir los costos de publicidad, la promoción, el monto que debe pagar el participante y todo lo que compete a la venta del evento ya que de esto depende el éxito del mismo. Es tan relevante lo que tiene que ver con los valores de la venta del evento como los costos para llevarlo a cabo, se debe tener en cuenta el margen de utilidad, los patrocinadores con los que se cuenta, los materiales, gastos de funcionamiento, mano de obra y los imprevistos.<br /><br />Las personas que van a trabajar para organizar y llevar a feliz término el evento se deben organizar en diferentes comités y cada uno de estos debe tener unas funciones establecidas previamente y un organigrama. Los comités de trabajo son los siguientes: organizador, financiero, comunicaciones, logística y técnico.<br /><br />El comité organizador como su nombre lo dice es el encargado de organizar el evento, desde la planeación hasta la ejecución, hacer el cronograma y el programa y de coordinar a los otros comités. El comité financiero es el encargado del manejo del dinero, de realizar el presupuesto, comercialización, gestión ante empresas y rendición de cuentas. El comité de comunicaciones trabaja con la difusión, la promoción, venta y as relaciones publicas con los medios de comunicación desde la prensa, radio y si la magnitud del evento lo requiere con la televisión. El comité técnico trabaja en la programación, el cumplimiento de los horarios, todos los aspectos técnicos, la implementación y todos los materiales necesarios.<br /><br />Ya teniendo en cuenta lo concerniente a la fijación del precio y los comités que van a trabajar es necesario hablar sobre la clasificación del evento el cual se divide de acuerdo a lo que se busca con el cértamen. Por consiguiente se puede hablar de eventos de capacitación, recreativos y competitivos.<br /><br />Los eventos de capacitación se dividen en talleres, seminarios, congresos, y ponencias y estos consisten en capacitar a los participantes en un tema de interés para ellos, por eso en el proceso de planeación es importante indagar sobre temas que puedan tener varia acogida entre el grupo objeto por ejemplo un congreso internacional de recreación y tiempo libre o un seminario taller de ciencias aplicadas al deporte. Otro punto clave es la buena escogencia de los ponentes, que sean personas capacitadas y con mucha experiencia en el tema que van a tratar de tal forma que sea llamativo para el participante, que y no se puede dejar a un lado lo relacionado con las ponencias, estas no deben ser repetitivas y deben estar actualizadas.<br /><br />En la planeación es necesario buscar patrocinadores que colaboren con lo referente a la publicidad, la merienda y los certificados de asistencia, si es posible se debe hacer una lista de posibles clientes e invitarlos y entregar carteles relacionados con el evento y publicitarlo por medios de comunicación, de la misma forma es necesario tener con anterioridad asignado el escenario que se va a utilizar que tenga un buen espacio y revisar el sonido y las luces. De este modo se va a llevar a cabo un excelente seminario o congreso con la participación del grupo que se logro captar mediante la publicidad y con la participación de ponentes que hablen sobre temas que le interesen al público asistente.<br /><br />Entre los eventos recreativos se encuentran los campamentos, gymkhanas y actividades acuáticas para su organización se debe tener en cuenta el staff o grupo de trabajo, logística para los materiales a utilizar y el paramédico para el cuidado de los participantes. Los certámenes recreativos se venden a empresas por medio de propuestas que incluyen todo lo necesario durante el tiempo que el grupo este con el staff de recreadores.<br /><br />En los eventos deportivos se pueden resaltar los campeonatos y torneos, en estos debe haber un reglamento en el cual quede especificado el sistema de juego a utilizar, las inscripciones, la premiación y todo lo relacionado con las faltas y sanciones, en estos se enfrentan delegaciones de forma grupal e individual, se debe tener en cuenta que se busca ganar, integrar los participantes y la formación de valores por medio de la práctica deportiva. El grupo organizativo debe tener en cuenta la organización de los equipos, la atención a los delegados, la información oportuna sobre las fechas y jornadas que se van a realizar, la buena escogencia del cuerpo arbitral que va a estar a cargo de los partidos, la premiación, el costo de la inscripción y la acreditación de deportistas, entrenadores y delegados.<br /><br />En la organización de eventos cabe resaltar la importancia del marketing, publicidad, patrocinio y de una buena prestación del servicio ya que de esta forma se mantendrán los clientes para próximos certámenes y se lograra un posicionamiento en el área. Por último quiero terminar resaltando que el organizador de eventos deportivos debe ser una persona dinámica, proactiva y con la capacidad de solucionar problemas al instante, de esta forma se lograra cumplir con lo esperado y se obtendrán los beneficios personales, sociales y económicos esperados y se tendrá el agrado de brindar a las personas un evento que cumpla con sus expectativas y de esta forma valdrá la pena el tiempo dedicado en la planeación y la organización del mismo y saber que si apostamos con pasión y amor por lo que se esta realizando siempre se va a culminar con mucho éxito.<br /><br />Escrito por: Ingrid Fonseca Franco<br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA:</strong> Gutiérrez, Juan. (2003). Fundamentos de administración deportiva. Bogotá:<br />Kinesis.</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-78865087182959746152007-12-17T15:14:00.000-08:002008-08-12T17:27:57.410-07:00ESTILOS DE DIRECCIÓN<strong>1. ESTILOS DE DIRECCIÓN</strong><br /><br />A continuación se van a abordar los estilos de dirección y para ello se van a ver las propuestas dadas por diversos autores: Bolton y Grover Bolton, Blake y McCanse, Blanchard y otros, Tannenbaum y Cardona. Vamos a ver modelos normativos en los que se describe como se deben comportar los directivos y lo que ocurre cuando hay elementos distractores también como se comportan los directivos de acuerdo a la conducta de los subordinados.<br /><br />Los modelos de estilos que se van a tratar a continuación se basan en diversas dimensiones, en el plano de la comunicación la matriz de Bolton y Grover Bolton articula algunas variables de personalidad que inciden en el modo de expresión de los directivos. Tannenbaum en su modelo se fija en la tolerancia a la ambigüedad reflejada en el grado de decisión otorgado al subordinado, Cardona trata el estilo de dirección que debe variar según el ritmo e importancia de las decisiones. En el plano del control la propuesta de Blake y McCanse se centra en los factores propios del directivo y en su inclinación por la tarea o por las personas. Blanchard y otros contempla los factores del entorno basado en la madurez de los subordinados y colaboradores.<br /><br />Modelo de Bolton y Grover Bolton:<br /><br />Al hablar de los estilos de dirección existen dos variables que se deben tomar en cuenta, la asertividad que es el la rotundidad con que se afirma el sujeto y la emotividad que es el grado de manifestación de las propias pasiones y la reacción ante las ajenas. Con base en estas variables se daría lugar a cuatro tipos de estilos.<br />1. El analítico prefiere trabajar solo y se centra en la tarea a realizar y considera todas las alternativas posibles porque desea por encima de todo acertar.<br />2. El afable tiene una marcada aversión al riesgo y al igual que el analítico prefiere las situaciones estructuradas y estables pero a diferencia de este le gusta el trabajo en equipo y se interesa por el aporte de los demás.<br />3. El expresivo despliega una actividad notable de forma espontánea y continuada, pasa de un asunto a otro sin transición y se desespera ante los excesos analíticos; este no es el estilo de las personas más estables.<br />4. El directivo toma decisiones sin demasiada reflexión ni consideración de aspectos externos al contenido de la tarea, es seguro y se expresa de forma directa.<br /><br />Según Bolton y Grover Bolton cuando una persona se siente desbordada por una situación su estilo da lugar a otro defensivo que es el extremo del anterior y cuando la situación de estrés persiste estos estilos son sus sucedidos por otros. Este comportamiento es funcional porque es una descarga de presión pero también daña la relación de la persona bajo presión con el resto de los actores.<br /><br /><br />Modelo de Blake y McCanse<br /><br />Al desempeñar una labor directiva se tienen en cuenta las personas y/o la producción del objeto/prestación del servicio que brinda la empresa. El interés por la producción esta relacionado con las tareas de la empresa: eficiencia en las comprar, proceso de producto y las ventas. El interés por las personas radica en la motivación del empleado, la promoción de un ambiente sano, etc. El modelo de Blake y McCanse consta de una matriz bidimensional, una rejilla con ejes X y Y que llega hasta valores de 9 máximo en cada categoría. Existen cuatro tipos de gestores, el gestor de nada que no se preocupa por las personas y tampoco por las tareas, evita el contacto cono los demás y el compromiso, el gestor de club de campo que se preocupa por mantener relaciones cordiales pero no tiene interés por la producción y pierde oportunidades de negocio, el gestor de tareas que concibe a las personas como piezas que darán lugar al producto o servicio demandado por la empresa no le interesa comunicarse con su personal, el gestor de equipos se preocupa por la producción y pone las condiciones para que los miembros de la organización participen, es organizado y certero en sus percepciones.<br /><br />Modelo de Blanchard y otros<br /><br />Clasifica los estilos según la situación efectiva en que se dé la actividad directiva, el directivo debe adaptar su estilo a las circunstancias, las dos dimensiones para conseguir el estilo idóneo son la conducta directiva y el apoyo. La conducta directiva se relaciona con el diseño de la estructura, definición de roles y las metas establecidas esta conducta es proporcional a la madurez de los subordinados, según aumente la madurez de ellos disminuye la conducta directiva. La conducta de apoyo tiene como finalidad reafirmar a las personas en sus tareas mediante la comunicación bidireccional y la felicitación por un logro.<br /><br />Estas dos conductas dan cabida a cuatro estilos. El estilo directivo es el apropiado para dirigir a personas con poca aptitud para el trabajo pero mucha ilusión por hacerlo en este caso la supervisión debe ser estrecha. El estilo de entrenador es alto en conducta directiva y de apoyo y se presenta típicamente en tareas complicadas. El estilo de respaldo debe emplearse con subordinados competentes pero que no están seguros de cumplir con éxito la tarea encomendada. El cuarto estilo se denomina delegante ya que los empleados realizan sus tareas y pueden valerse por si mismo en todos los sentidos.<br /><br />Tannenbaum<br /><br />Este autor presenta los estilos de dirección entre dos polos: la dirección centrada en el jefe y la dirección basada en los subordinados. Los principales procedimientos que sigue el directivo van desde el que toma las decisiones y las anuncia y los subordinados no participan en la toma de decisiones hasta el directivo que permite que los subordinados actúen dentro de unos límites definidos por él y participa en la toma de decisiones. En actividades cuando haya un mayor riesgo el directivo va a verse en la necesidad de controlar y por lo tanto dar menor espacio a los subordinados.<br /><br />Matriz de estilos de dirección de Cardona<br /><br />Este modelo se basa en la decisión misma y se basa en la importancia y la urgencia de la toma de decisiones; cuando las decisiones son poco urgentes y delegables nos encontramos con el estilo participativo, cuando las decisiones son urgentes pero delegables el estilo es democrático, el estilo consultivo es propio de decisiones que competen a la dirección pero no son urgentes, el estilo autoritario se presenta cuando las decisiones competen al directivo pero también son urgentes. Cardona propone que el 80% de las acciones deben ser delegables y el 20% no delegable y el 80% de las acciones serian poco urgentes y el 20% urgentes.<br /><br /><br /><br />Escrito por: Ingrid Fonseca Franco.<br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA: Paradigmas de Liderazgo McGraw Hill.</strong>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-56095203173116563532007-12-17T15:13:00.001-08:002008-08-12T17:28:58.768-07:00LA COMUNICACIÓN UN ASPECTO CLAVE PARA UN BUEN GERENTE<div align="justify">3. LA COMUNICACIÓN UN ASPECTO CLAVE PARA UN BUEN GERENTE<br />Según Chester Barnard en su libro The Functions of the Executive una organización sea cual sea tu tamaño y su naturaleza, es un conjunto de personas que cooperan entre sí para el logro de unos resultados. La cooperación requiere que las personas se comuniquen entre ellas de un modo eficaz y eficiente ósea que se hagan entender bien y con el mínimo esfuerzo en la comunicación a pesar de información también se incorporan sentimientos.<br /><br />El proceso de comunicación cumple seis subprocesos: la formación de la idea por el emisor, construir las ideas en una frase estructurada, emitir el mensaje, recepción del mensaje, idea que se forma en la mente del receptor y el mensaje que emite el receptor. La comunicación se da cuando se ha puesto en común una idea entre el emisor y el receptor. La comunicación se puede dar de forma verbal y no verbal la primera se da mediante la palabra sobre el uso de estas cabe recalcar que las palabras tienen diferentes acepciones, diferente valor según el momento, forma que se dicen y llevan un componente afectivo según las circunstancias. La comunicación no verbal se da mediante el lenguaje de los gestos como la mirada, los gestos faciales, la sonrisa, los movimientos de los brazos, manos y la postura corporal. Mediante la comunicación verbal se debe informar, preguntar, persuadir y socializar. La comunicación no verbal expresa emociones y actitudes, apoya a la comunicación verbal y la puede remplazar.<br /><br />La calidad de las relaciones que tenemos con los demás depende de nuestro modo de comunicar, así los juicios de valor, la intención de controlar, la superioridad, la expresión dogmática, las estratagemas y el tono neutro tiende a dañar la comunicación. A diferencia de estas la referencia de hechos verificables, centrarnos en el problema en lugar de coartar la libertad, la igualdad que acerca a las personas, el tono de provisionalidad , la espontaneidad y la empatia favorecen la comunicación y une al interlocutor con el receptor. Al comunicarnos se debe aprender a escuchar, estar en silencio cuando el interlocutor habla para de esta forma poderle entender, debe haber un contacto visual y estar atentos a lo que nos dicen.<br /><br /><br />Las personas al comunicarse siempre tienen inmersos sentimientos y nuestra personalidad puede ser autentica cuando sabemos lo que decimos y hacemos lo mostramos de forma permanente, oculta cuando siendo consientes de nuestros sentimientos logramos ocultarlos a los demás y puede ser ciega cuando los demás pueden ver a través de nuestro lenguaje corporal.<br /><br />La comunicación en una organización puede ser descendente y ascendente. La comunicación descendente sepa en donde esta y se sienta parte de la empresa, la organización de esta forma gana credibilidad y la confianza de los trabajadores. La línea jerárquica es el canal de comunicación tanto descendente como descendente, cuando hay comunicación de los directivos con los empleados empieza una relación diagonal y se aporta información sobre los problemas e inquietudes de los niveles inferiores, en la comunicación ascendente se presentan una cierta de barreras: que el jefe escuche, la estructura jerárquica de la organización y el entorno laboral. En nuestro entorno de trabajo debe existir un ambiente de trabajo en el que podamos comunicar nuestras inquietudes, interés, dudas, dar aportar para la organización y poder participar y colaborar. </div><div align="justify"></div><div align="justify"><br />Ingrid Fonseca Franco</div><div align="justify"><br /><strong>BIBLIOGRAFIA: </strong>Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-5128090333397903012007-12-17T15:10:00.000-08:002008-08-12T17:30:02.332-07:00DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.<div align="justify"><strong>4. DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.</strong><br /><br />Las organizaciones están formadas por un conjunto de personas cuyas acciones deben estar coordinadas y dirigidas al cumplimiento de una meta. Las personas trabajan para la satisfacción de las necesidades, las motivaciones para trabajar son: ganar dinero, tener buenas condiciones laborales, posibilidad de aprendizaje, etc.<br /><br />Hay tres modelos de base sobre las personas y la organización que nacen de variadas practicas directivas: modelo mecanicista, orgánico y antropológico<br /><br />El modelo mecanicista parte de la base de que el dinero es un motivador universal, la motivación en este modelo se basa en lo que se le debe dar a una persona y cuanto para que realice el trabajo que le pide la empresa. La única finalidad de la empresa es la eficacia, la maximización del beneficio y el sistema de premios y castigo. Estas empresas son de simple negocio financiero y sus estrategias son de adaptación oportunista. El modelo orgánico que tiene a ver la empresa como un organismo social que llevan al hombre a trabajar, en esta concepción las personas no solo trabajan por la retribución económica sino también por factores intrínsecos a la tarea como son el aprendizaje, el sentido de la responsabilidad y el sentido de logro. Hay dos finalidades, una es la eficacia y la otra la atractividad. El modelo antropológico se ve la organización como una institución cuya finalidad es la eficacia, la atractividad y la unidad o identificación de los miembros con la empresa y los objetivos que persigue y de esta forma se da sentido a toda acción humana que coordina. Se contemplan las cosas que las empresas hacen, como y para que se hacen.<br /><br />Las motivaciones humanas tienen que recoger tres tipos de motivos, extrínsecos: incentivos, intrínsicos: la satisfacción por un trabajo bien hecho y trascendente: la satisfacción de otra persona por ejemplo al dar un buen servicio al cliente.<br /><br />Las organizaciones según el modelo antropológico necesitan tres variables para representar la relación de la organización con el entorno externo: misión externa, objeto y estrategia. Otras tres con el entorno interno: misión interna, estructura real y estructura formal; el último grupo son las que representan las propiedades de la organización: sistemas de dirección, estilos de dirección y valores de dirección.<br /><br />La empresa es un instrumento de servicio para la satisfacción de necesidades humanas elevando la motivación de las personas que forman parte de la organización y los directivos tienen como misión enseñar a sus empleados a ser profesionales ósea convertir sus conocimientos técnicos en instrumento de servicio para los demás. Esto se da mediante una adecuada función directiva en la que el director debe motivar a sus subordinados, enseñarles las consecuencia de sus acciones para otras personas y ser ejemplar para que los empleados confíen en él.<br /></div><div align="justify">Escrito por: Ingrid Fonseca</div><div align="justify"><br /><strong>BIBLIOGRAFIA: Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.</strong></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-47473710997394811322007-12-17T15:06:00.000-08:002008-08-12T17:30:30.808-07:00COACHING Y DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS<div align="justify">6. COACHING Y DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS<br /><br />La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, llegar al resultado sin descuidar el proceso y cambiar la mentalidad de jefe por la de entrenador (coach). En la actualidad la supervivencia de las empresas depende de las capacidades de sus empleados para prever el futuro, poder crearlo y ser competentes. El termino de competencias empego a usarse el en contexto de la empresa a partir de McClelland. Las competencias son los comportamientos observables que sirven para que una perdona tenga éxito al desarrollar una tarea o actividad. Hay dos tipos de competencias: técnicas que son las que incluyen conocimiento para desempeñar una tarea concreta por el ejemplo el domino del ingles y las competencias directivas que son los comportamientos observables que llevan al éxito en la función directiva.<br /><br />Existen competencias básicas pero cada empresa decide que competencias necesita desarrollar en sus directivos.<br />Competencias estratégicas (Relación con el entorno externo de la empresa): Visión de negocio, orientación interfuncional, gestión de recursos, orientación al cliente, rol de relaciones y negociación.<br />Competencias intrategicas (Relación con el entorno interno de la empresa): Comunicación, dirección de personas,, liderazgo, delegación , coaching y trabajo en equipo.<br />Competencias de eficacia personal: Se refiere a los hábitos propios del liderazgo personal, estas potencias las competencias directivas: estratégicas e intrategicas. Son cuatro competencias que se deben tener en cuenta; productividad: iniciativa, creatividad y optimismo; gestión personal: gestión de tiempo, gestión de la atención y del estrés; desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y aprendizaje; acción personal: toma de decisiones, autocontrol, inteligencia emocional e integridad.<br /><br />Las competencias por ser comportamientos habituales son un resultado de las características innatas que son los aspectos genéticos que afectan el comportamiento y son difíciles de cambiar; los conocimientos que se obtienen a través de la adquisición de información de la realidad mediante cursos, lecturas y vivencias; las motivaciones son los impulsos que tienen las personas frente a la acción y se produce a través del ejemplo de otras personas y los valores que promueve la cultura que rodea a las personas. Las habilidades que son capacidades operativas y el desarrollo de estas se da mediante el entrenamiento hasta adquirir hábitos y modos de actuar mas eficientes. Los conocimientos, motivaciones y habilidades interactúan de forma dinámica en la formación de competencias con bases en las características innatas de una persona y son llamadas las metacompetencias ya que son necesarias para adquirir cualquier competencia.<br /><br />Un elemento clave en la dirección por competencias es el coaching ya que el desarrollo de competencias como cualquier hábito requiere esfuerzo personal para probar nuevos conocimientos y desarraigar hábitos contrarios, para orientar este proceso es indispensable la ayuda de un coach (entrenador). El coaching consiste en proponer a las personas que queremos desarrollen competencias aquellos trabajos adecuados para su desarrollo y de esta forma poder poner en práctica las competencias adquiridas también se debe hacer un seguimiento de cómo el subordinado realiza las tareas y apoyarlo cuando sea necesario. </div><div align="justify"><br /> </div><div align="justify">INGRID FONSECA</div><div align="justify"><br /><strong>BIBLIOGRAFIA:</strong> Pérez López y otros. Paradigmas del Liderazgo. Claves de la dirección de personas. Serie Mc GRAW HILL de Management.</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7017649126748088610.post-9419405319131841632007-04-02T17:37:00.000-07:002008-01-30T15:26:51.428-08:00ESTUDIO DE FACTIBILIDAD*<div align="justify"><strong>7. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD</strong><br /><strong></strong><br />Este sirve para compilar datos de importancia para llevar a cabo un proyecto y con base en ello decidir si se va a llevar a cabo o no. Se debe tener en cuenta que le estudio de factibilidad se basa en tres puntos.<br />Los estudios de factibilidad se apoyan en 5 aspectos básicos:<br /><br /><strong>Estudio de mercados</strong><br />La Investigación de Mercados pretende estudiar las posibles variables como la competencia, los servicios a ofrecer y tipo de cliente esperado, entre otras, son características muy importantes a la hora de trabajar en el estudio de mercados.<br />En el caso de un proyecto, la finalidad del Estudio del Mercado es probar que existe un número suficiente de individuos, que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que justifica la puesta en marcha de un determinado programa de producción de bienes o de servicios en un cierto período de tiempo. Dicha finalidad conlleva la necesidad de estudiar en detalle aspectos muy importantes como son: El producto o servicio, la demanda, la oferta, el precio, la comercialización o canales de distribución.<br /><br /><strong>Estudio operativo</strong><br />Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.<br /><br /><br /><strong>Estudio financiero<br /></strong>Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos.<br /><br /><strong>Estudio técnico</strong><br />Provee la información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operación pertinentes. El estudio técnico determinará la inversión de tecnología para poner en marcha el proyecto.<a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=7017649126748088610#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a> Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse.<br /><br /><a name="_Toc141344708">Estudio Organizacional</a> Se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administración: organización, procedimientos administrativos, aspectos legales. El estudio organizacional determinará las funciones específicas de cada área y cargos.<br /><br />Estructura de la organización: Es la forma como en una organización se produce la división del trabajo y la distribución de la autoridad a través de la jerarquía.<br /><br /><a name="_Toc141344709">Organigrama: Es la grafica de la estructura organizativa a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización.</a><br /><br /><br />Los organigramas revelan la división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de responsabilidad, los canales formales de comunicación, la naturaleza lineal, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.<a name="_Toc141344710"></a><br /><br />Manual de funciones<br /><br />Es el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y que lo diferencia de los demás funcionarios.<br /><br />* Tomado del Proyecto de tesis de pregrado ”Estudio de factibilidad para la construcción de la piscina semi olímpica en la U.P.T.C Seccional Tunja” presentado por Ingrid Fonseca Franco, Alex Barbosa Pinzon y Juan Diego Valderrama con la tutoría del Licenciado Valerio Castro Quiroga sustentada en Julio del 2006 en la Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia.<br /><br /><a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=7017649126748088610#_ftnref1" name="_ftn1">[1]</a> www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/desproyectos/unidad3/html</div>Unknownnoreply@blogger.com0